Meer over teamvorming

Teamvorming en teamontwikkeling

De basisprincipes van het werken als team

In organisaties wordt veel gesproken over ‘het team’. Mogelijk spreekt ook u als leidinggevende over ‘mijn team’. Toch zijn de meeste ‘teams’ gezien vanuit een human resources development perspectief geen echte teams. Meestal wordt een team een team genoemd door de plaats die het inneemt binnen het organigram van de organisatie en niet op basis van de kwaliteit van de samenwerking. Het behalen van een 1 plus 1 is 3 resultaat in het werk, waarbij het geheel (lees: team) meer is dan de som van de afzonderlijke delen (lees: teamleden) is het doel en kenmerk van echte teams.

Wanneer is het nodig om een team te zijn?

Het is pas nodig om een team te zijn als er voor een groep van medewerkers binnen een organisatie sprake is van: Een gemeenschappelijke taak waarvan de uitvoering een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid vereist tussen de teamleden. Iets wat ze alleen samen kunnen bereiken. Verder kan een groep pas een team zijn wanneer: Er sprake is van duidelijke en stabiele omvanggrenzen, zodat teamlidmaatschap niet continue aan verandering onderhevig is en het makkelijk te benoemen is wie lid is van het team (ontleend aan: Richard Hackman in Groups that work and those that don’t).

Voor u als leidinggevende is het dan ook belangrijk de volgende vragen te beantwoorden: Heb ik duidelijke organisatiedoelen gedefinieerd? Zo ja, wat zijn deze doelen? Zijn de teamleden van elkaar afhankelijk voor het bereiken van deze doelen? Zo ja, op welke manier? Is er continuïteit binnen het team en is het voor mij, voor de medewerkers en voor anderen in de organisatie duidelijk wie onderdeel uitmaakt van dit team? Zo ja, geldt dit dan ook voor de komende periode? Wanneer u de voorgaande vragen met ‘ja’ hebt beantwoord is het zinvol om na te denken over teamvorming en teamontwikkeling.

Een team worden.

Wilt u van uw groep medewerkers een team maken dan moet u allereerst werken aan het realiseren van antwoorden op de onderstaande vijf vragen. De eerste stap die u dan ook neemt is het in gesprek gaan met uw team over deze vijf vragen. U kunt hiervoor bijvoorbeeld een (jaar)planning maken van vijf bijeenkomsten. Iedere bijeenkomst bespreekt u één van de vijf vragen. Tussen de bijeenkomsten door werken u en uw medewerkers aan de conclusies en afspraken die uit de bijeenkomsten voortkomen.

Wat is ons gemeenschappelijk teamdoel

Wat is de koers van de organisatie? Is de koers duidelijk? Wat betekent deze koers voor ons als team? Hebben we binnen het team consensus over de koers? Welke concrete doelen moeten we als team bereiken? Hoe weten we dat we deze doelen hebben bereikt? Beschikken we over de noodzakelijke kennis en vaardigheden om de doelen te bereiken? Inspireert het doel ons als team? Wat zijn de consequenties wanneer het doel niet wordt behaald?
Het ervaren van richting en het bereiken van overeenstemming over deze richting geeft energie en maakt zinvol werken mogelijk.

Hoe is de samenstelling, structuur en werkwijze van ons team.

Hebben we de juiste teamsamenstelling voor het realiseren van het geformuleerde doel? Dit betekent in concreto: Hebben we de juiste teamgrootte (idealiter zes tot acht personen)? Beschikken we over voldoende competenties om ons doel te realiseren? Dit betekent in concreto: Hebben we voldoende inhoudelijke vakkennis en vaardigheden in huis? Hebben we de juiste rolsamenstelling binnen dit team? Dit betekent in concreto: Hebben we een goede balans tussen ‘denkers’ en ‘voelers’ en tussen ‘actiegerichten’ en ‘reflectiegerichten’. Is er duidelijkheid over onze werkwijze als team? Zijn de functioneringsnormen van het team bekend? Hoe worden deze vastgesteld? Is er duidelijkheid over de wijze van besluitvorming? Zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de individuele teamleden helder? Is er een adequate communicatiestructuur binnen het team? Wordt de positie van de formele leider gerespecteerd? Laat deze voorbeeldgedrag zien? Welke normen bestaan er binnen het team, worden deze gerespecteerd en wordt hierop aangesproken (bv. iedereen op tijd, mobiele telefoons uit, stukken op tijd aanleveren, hoe voeren we discussie met elkaar, hoe nemen we besluiten, hoe communiceren we buiten het team over het team)?

Het slagen in het opzetten van een goede teamsamenstelling, teamstructuur en werkwijze verhoogt in belangrijke mate de effectiviteit en efficiëntie van het team.

Wat is de mate van emotionele intelligentie binnen ons team.

Om te bereiken dat 1 plus 1 inderdaad 3 wordt, is het van belang dat het team in staat is om zelfbewustzijn en zelfvertrouwen uit te stralen. Daarbij moet het team in staat zijn om emoties van haar teamleden te herkennen en op deze emoties adequaat te reageren. Het kunnen herkennen en omgaan met emoties zoals spanning, irritatie, teleurstelling, boosheid, angst en verdriet vraagt om specifieke competenties. De belangrijkste zijn:
Inlevingsvermogen. Dit wil zeggen jezelf kunnen verplaatsen in de positie, situatie en gevoelens van de ander.

Luisteren. Dit wil zeggen op een actieve manier informatie opnemen en daar op reageren.
Feedback geven en ontvangen. Dit wil zeggen elkaar willen en kunnen aanspreken op gedrag. Dit geldt zowel voor teamleden onderling, vanuit leider naar teamleden en vanuit teamleden naar leider.

Een hoge mate van emotionele intelligentie zorgt ervoor dat teamleden zich erkend en begrepen voelen en dat kleine verstoringen in de onderlinge verhoudingen geen grote problemen worden. Ook wanneer er beslissingen worden genomen die bepaalde teamleden niet delen zal het proces van betrokkenheid maken dat deze teamleden zich loyaal verklaren en blijven bijdragen aan de teamdoelen.

Welke ondersteuning ontvangt ons team vanuit de organisatie.

Een team is geen eiland binnen de organisatie. Het ontleent zijn bestaanrecht aan het organisatiedoel. Dit betekent dat een team een resultaat aflevert waarmee het bijdraagt aan de organisatie. Om dit resultaat te kunnen bereiken moet ook facilitering plaatsvinden vanuit de organisatie. Deze facilitering kan bijvoorbeeld bestaan uit aspecten als financiën, informatie- en beloningssystemen, huisvesting, maar ook uit aspecten als vertrouwen, autonomie en erkenning. Het is in eerste instantie de rol van de leider om deze facilitering vanuit de organisatie te realiseren voor het team.

Een passende ondersteuning voorkomt frustratie en afleiding van de taak en bepaald mede de effectiviteit en efficiëntie van het team.